Innovationsnetzwerke ermöglichen

Der grundlegende Fehler des klassischen Ideenmanagements ist es, Ideen zu sammeln und diese in ein zentrales System einzubringen. Dort werden die Ideen sortiert und von einer Jury bewertet. Bis der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Rückmeldung bekommt, ob eine Idee als sinnvoll oder weniger sinnvoll beurteilt wurde, ob sie umsetzbar oder nicht umsetzbar erscheint, vergehen Wochen, oft sogar Monate.

Einige Ideen werden dann zwar ausgewählt, aber oft beeinflussen dabei politische Spielchen die Entscheidung: Welcher Bereich soll gewinnen? Wer ist der geeignete Preisträger? Wen wollen wir nicht promoten? Es geht nicht mehr um die beste Idee und um die Weiterentwicklung von Produkten oder Geschäftsmodellen – es geht um Unternehmenspolitik. Solche Systeme können auf Dauer keine wirklich durchschlagenden und mutigen Innovationen hervorbringen. Die Empfehlung lautet daher: Streichen Sie solche Formen des Ideenmanagements und des betrieblichen Vorschlagswesens am besten. Doch es gibt eine Alternative: Statt einer Jury können Innovationscoaches etabliert werden. Damit sind gute Netzwerker gemeint, die mit den Menschen in der Organisation Ideen besprechen und diese Menschen zusammenbringen. Diese Coaches erfinden, forschen und experimentieren nicht selbst. Sie bilden mit den Ideenbringern ein Netzwerk in der Organisation, um interessante Ansätze smart zu managen. Sie gehen aktiv auf Personen zu, bei denen sie Ideen vermuten oder die gebraucht werden, um Ideenbringer zu unterstützen. Daher respektieren sie die Organisationsgrenzen nicht, sondern gehen quer durch die Organisation und meist auch gezielt darüber hinaus. Sie arbeiten losgelöst von der bestehenden Struktur mit ihren hierarchischen Ansprüchen. Schätze heben Für manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Bühnen wie Innovationstage oder Innovationspreise eine zu große Hürde. Sie brauchen einen vertrauteren Rahmen, um ihre Ideen diskutieren zu können. Für solche Ideenbringer kann es auch sinnvoll sein, kleine und lokale Bühnen zu schaffen, weil die große Bühne noch nicht passt. Genau diesen Rahmen kann ein Innovationscoach einrichten, zum Beispiel in Form von Ideencafés oder Kreativgruppen. Innovationscoaches spüren vor allem die sogenannten „U-Boote“ auf. Das sind Ideen, Erfindungen bzw. Experimente, die von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen unter der Sichtbarkeitsgrenze vorangetrieben werden. Diese U-Boote brauchen einen sicheren, manchmal subversiven Hafen, um auftauchen und sich mit einem selektiven Umfeld abstimmen zu können. Ein großes Publikum kann diesen U-Booten in einem frühen Stadium gefährlich werden, weil Politik und eine innovationsfeindliche Kultur es umgehend versenken könnten. Das Erfolgsrezept vieler erfolgreicher Innovationspersönlichkeiten ist, lange im Untergrund zu arbeiten und sich erst zu zeigen, wenn sie Konkretes zu zeigen haben. Gegen die Linie Durch Innovationscoaches entsteht im Unternehmen eine Netzwerkorganisation, die quer zur gegebenen Linienorganisation liegt. Wichtig ist, dass dem Management in der Linienorganisation die Rolle und Aufgabe dieser Netzwerkorganisation bewusst ist und sie nicht ausgebremst wird. Daher sind ein klarer Rahmen und der Auftrag durch das Top-Management so wichtig. Allerdings muss sich auch das Top-Management im Klaren sein, dass es in diesen frühen Phasen die Ideen weder zu bewerten noch zu beurteilen hat – das ist erst in späteren Phasen sinnvoll. Zunächst muss das Top-Management seine Rolle darin sehen, das Netzwerk zu ermöglichen, Freiräume zu schaffen und Eskalationsstufe zu sein, falls das Neue vom System zu stark behindert wird. Sehen wir uns das am Beispiel des Schadensmanagers einer Versicherung an, der eine Anforderung an die IT-Abteilung gestellt hatte: Mit mobilen Endgeräten sollte der Schadensabwicklungsprozess so unterstützt werden, dass die Gutachten, Fotos und Stellungnahmen der Betroffenen automatisiert zu einem Bericht zusammengefügt werden konnten. Bisher hatte die Aufbereitung eines Berichts im Durchschnitt mehrere Arbeitsstunden gebraucht. In Zukunft sollte der Schadensbericht bei Besichtigungen daher automatisiert entstehen, ohne im Büro intensiv nachbearbeitet werden zu müssen. Das Anforderungsmanagement der IT-Abteilung antwortete: „Vielleicht geht das. Es dauert mindestens zwei Jahre und kostet rund 180.000 Euro.“ Ein Jahr zuvor hatte der Konzern zwei Innovationscoaches etabliert, die etwa die Hälfte ihrer Arbeitszeit dazu nutzten, Innovationsideen im Unternehmen zu suchen, zu vernetzen und ihnen zur Umsetzung zu verhelfen. Dafür gab es ein beträchtliches Innovationsbudget, das jedem Bereichs- und Abteilungsleiter zur Verfügung stand und ohne Genehmigung eingesetzt werden konnte. Einer der Innovationscoaches hörte von der Idee des Schadensmanagers und ging aktiv auf ihn zu, um zu prüfen, ob die Idee schneller und einfacher zu realisieren war. Gemeinsam beauftragten sie ein Start-up-Unternehmen mit der Fragestellung. Um sicherzustellen, dass die Schnittstelle zur zentralen IT gewährleistet blieb, holte der Innovationscoach auch einen IT-Manager in die Arbeitsgruppe. Ein eigenständiger Entwicklungsprozess mit dem Start-up begann und vier Monate später wurde im Rahmen der Konzerntagung eine fertige, multiplizierbare Lösung präsentiert. Die externen Kosten betrugen 18.000 Euro. Ein intelligentes Innovations-Managementsystem hatte es zu einem Bruchteil der Kosten in einem Viertel der Zeit möglich gemacht. Freiräume sind eine zentrale Voraussetzung für Innovationen. Sowohl die Innovationscoaches als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die Freiheit fühlen, etwas umsetzen zu dürfen, ohne dass es der bestehende Apparat absegnen muss. Im Fall des Schadensmanagers brauchte es drei Freiräume: • Ein frei verfügbares Innovationsbudget • Den Handlungsspielraum, ein Start-up beauftragen zu dürfen • Die Selbstverantwortung, etwas ohne Auftrag zu initiieren

Das erfordert Mut und Risiko. Natürlich hätte der Fall eintreten können, dass die Idee nicht funktioniert. Es hätte schiefgehen können und einige Tausend Euro wären verloren gewesen. Wäre das dann ein Fehler gewesen? Aus dem Routinemanagement kommt an dieser Stelle der Einwand, dass man nicht einfach so alles freigeben könne, schon gar nicht ohne Kontrolle und überhaupt: Wer ist am Ende des Tages verantwortlich? Diese Argumente sind durchaus ernst zu nehmen, sie können aber auch entkräftet werden. Das wesentliche Gegenargument lautet: Das frei verfügbare Innovationsbudget ist begrenzt. Üblicherweise bewegt es sich in Größenordnungen, die sich ein Unternehmen ohne Risiko leisten kann, auch wenn mehrere Ideen nicht aufgehen. Mit dieser Begrenzung auf ein leistbares Risiko konnten wir auch ein konservatives, eigentümergeführtes Produktionsunternehmen davon überzeugen, 300.000 Euro als Risikorahmen für die Produktentwicklung und Forschung freizugeben. Davor war jede Innovationsdiskussion mit dem Hinweis auf das große Risiko immer abgeblockt worden. In den letzten Jahren habe ich solche Systeme in mehreren Unternehmen eingeführt und bisher hat niemand die Freiräume missbraucht. Es gab Flops. Doch das ist notwendig, sonst wäre die Innovationsidee zu solide und würde kein Risiko nehmen. Trotzdem gab es niemanden, der die Freiräume nicht im besten und ehrlichen Sinn für den Unternehmenszweck genutzt hätte. Der Vorteil dieser niederschwelligen, von Innovationscoaches gebildeten Netzwerke liegt in engagierten und begeisterten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die Ideen vorantreiben und die nicht warten müssen, bis eine Jury ihre Ideen als umsetzbar einstuft oder eben nicht. Diese Vorgehensweise schafft ein Momentum und einen lustvollen, konstruktiven Wettbewerb als Basis für eine fruchtbare Innovationskultur. Wenn in solchen Netzwerken Ideen entstehen, die eine gewisse Größe und einen gewissen Risikoumfang erreichen, ist es sinnvoll, sie in das formale Projektmanagement des Unternehmens zu übernehmen und mit der klaren Logik des Routinemanagements zu steuern. Dieser Artikel wurde entnommen aus: Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): Handlungskompetenz Innovation. Zugänge und Methoden für radikale Sprünge und Innovations-Managementsysteme. Bern: Haupt


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