Denkmodelle erneuern

Für Innovationsprozesse ist die Arbeit mit Denkmodellen einer der spannendsten und wirksamsten Ansätze. Das Schwierige an der Sache ist: Denkmodelle entziehen sich unserem Bewusstsein...

„Wenn wir so weitermachen, sind wir nicht zukunftstauglich.“ Die Schlussfolgerung des Vorstands war eindeutig. Bei der Strategieklausur der Bank hatten wir mit den Vertreterinnen und Vertretern von 30 Abteilungen die Denkmodelle hinterfragt, die in der Vergangenheit den Erfolg zwar gestützt hatten, aber allmählich zu Stolpersteinen wurden. Ja, man sprang nicht auf jeden Trend auf und stellte das Selbermachen immer höher als das Zukaufen von Ideen – das signalisierte Beständigkeit. Aber gleichzeitig hatte das Querdenken keinen Platz, Veränderungen klappten meist erst im dritten Anlauf und Tradition war wichtiger als Innovation. Nun stand es da, schwarz auf weiß: Wir lassen nichts Neues zu. Und das ist gefährlich.

Müssten wir jede Situation in unserem Leben völlig neu bewerten, würde uns das schlicht wahnsinnig machen. Um nicht immer von vorne beginnen zu müssen, legen sich Menschen Denkmodelle zurecht. Peter Senge nennt es „mentale Modelle“ und beschreibt sie als tief in unserem Innersten verankerte Bilder darüber, wie die Welt funktioniert (vgl. Senge 2011). Diese Annahmen und Vorstellungen über die Welt und das Wesen der Dinge helfen uns, komplexe Situationen schnell zu bewerten, entsprechend zu entscheiden und zu reagieren. Teils genetisch angelegt (vgl. Hengstschläger 2012), hauptsächlich aber durch Erfahrung gewachsen, wirken Denkmodelle also wie ein Kompass: Sie steuern unsere Vorstellung davon, wie wir handeln sollten und was wir besser nicht tun sollten. Damit bestimmen Denkmodelle aber auch über Erfolg und Misserfolg, denn sie legen sich wie ein Filter über unsere Wahrnehmung: Wir sehen, hören und denken nur, was wir wissen. Die objektiv gleiche Situation wird von zwei Menschen völlig unterschiedlich wahrgenommen, denn ihre individuellen Denkmodelle bestimmen, was sie als Problem empfinden und wie sie damit umgehen. So kann es dann passieren, dass einst erfolgreiche Annahmen nicht mehr zu einer neuen Situation passen. Besonders deutlich treten diese unterschiedlichen Wahrnehmungen hervor, wenn in internationalen Unternehmen verschiedene Kulturen aufeinandertreffen oder bei Mergern und Akquisitionen eine neue, gemeinsame Organisation gestaltet werden soll.

Unsichtbar und mächtig

Für Innovationsprozesse ist die Arbeit mit Denkmodellen einer der spannendsten und wirksamsten Ansätze. Das Schwierige an der Sache ist: Denkmodelle entziehen sich unserem Bewusstsein. Sie wirken subtil und das macht sie für die Unternehmensentwicklung so interessant. Als geheime Spielregeln lenken sie die Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, und das Verhalten in Unternehmen. Ohne dass wir es merken, untergraben sie unsere Fähigkeit, Resultate zu erzielen, die wir wirklich wollen, weil wir glauben, dass

  • es sich bei unseren Überzeugungen um die Wahrheit handelt;

  • diese Wahrheit offensichtlich ist;

  • unsere Überzeugungen auf objektiven Daten basieren;

  • die ausgewählten Daten relevante Informationen sind.

Wenn Ihnen also auffällt, dass man in Ihrem Unternehmen in manchen Punkten immer wieder auf der Stelle tritt, dass die alten Erfolgsrezepte nicht mehr greifen und die Diskrepanzen zu den vom Umfeld gestellten Anforderungen immer größer werden, sollten Sie sich fragen: Welche Denkmodelle herrschen in unserem Unternehmen vor, in erster Linie bei den Entscheidern und Schlüsselpersonen? Helfen uns diese Modelle noch bei der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen? Oder ist es an der Zeit, die Denkmodelle an die Oberfläche zu holen und ihnen eine neue Richtung zu geben?

Dieser Veränderungsprozess setzt auf einer wesentlich tieferen Ebene an, als es bei Veränderungen üblicherweise der Fall ist. Oft gehen Veränderungen ja nur so weit, die Strukturen anzupassen und Prozesse zu vereinfachen, aber in tiefen Krisen oder vor wichtigen Richtungsentscheidungen reicht das nicht mehr.

Denkmodelle sichtbar machen und wandeln

Vor einer fundamentalen Veränderung des Marktes sah sich auch das Management einer Fluglinie. Seit jeher hatte sich diese Airline über ihre Qualität positioniert und im Management herrschte die tief verwurzelte Ansicht: Hohe Qualität ist nur mit hohen Kosten zu erreichen. Aus der Sicht der Manager würden Kostensenkungen immer auch zu einem Qualitätsverlust führen. Auf diesem Denkmodell basierte das Geschäftsmodell.

Eine Kundenbefragung verglich verschiedene Airlines und brachte die Überraschung: Ein Low-Cost-Carrier wurde in puncto Qualität von den Kunden ähnlich bewertet, obwohl er nur 60 Prozent der Kosten der traditionellen Airline hatte. Die Kunden definierten Qualität also völlig anders und das stellte die Grundannahmen des Managements in Frage. Die ersten Manager waren nun bereit, das alte Denkmodell ernsthaft zu hinterfragen und zu verändern.

Die im Organisationskontext existierenden Denkmodelle sichtbar zu machen, ist ein gemeinschaftliches Unterfangen. In unserer Arbeit mit Unternehmen erklären wir zunächst, was Denkmodelle bzw. Grundannahmen überhaupt sind. Dann gehen wir einen kleinen Umweg: Würden wir die teilnehmenden Personen direkt auf ihre Denkmodelle ansprechen, würde uns wahrscheinlich sehr viel Widerstand entgegenschlagen. Die Fragen formulieren wir daher so, dass zunächst Beobachtungen wiedergegeben werden können. Am Ende des Prozesses kommt dann wieder die Person des Einzelnen ins Spiel, wenn die Beteiligten die Bedeutung der Veränderung für sich geklärt haben. Für diesen Gruppenprozess in vier Schritten brauchen wir einen halben Tag.

  • Schritt 1 – Frage an die Teilnehmenden: „Welche Grundannahmen werden für Sie bei anderen Personen im Unternehmen sichtbar?“ Möglicherweise können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer dazu nur die Phänomene benennen, in denen sich diese Grundannahmen ausdrücken, also zum Beispiel: „Kundentermine ab 18.00 Uhr werden grundsätzlich ignoriert, weil ein Kunde um diese Zeit nicht mehr anzurufen hat.“

  • Schritt 2 – Diskussion: Sind diese Grundannahmen zukunftstauglich?

  • Schritt 3 – Vorschläge: Wie müssten sich diese Grundannahmen verändern, um zukunftstauglich zu werden?

  • Schritt 4 – persönlicher Beitrag: Was bedeutet das für mich als Person?

Die Antworten aus diesem Gruppenprozess sind Ausgangspunkte. Sie zeigen an, welche weiteren Interventionen in einem System sinnvoll sind: Müssen wir an den Strukturen, an den Prozessen oder am Verhalten einzelner Personen arbeiten? Für das eingangs erwähnte Versicherungsunternehmen war es der Startschuss für einen Innovationsprozess. Es ist nicht damit getan, sich einmalig mit den unbewussten Annahmen auseinanderzusetzen, die subtil das Unternehmen lenken. Die besten Erfahrungen haben wir damit gemacht, das Hinterfragen der Denkmodelle in die Regelkommunikation und in die Entscheidungsfindungsprozesse der Organisation einzubeziehen. Versteht man die jährlichen Strategie- und Planungsprozesse auch als Lernprozesse, bietet es sich an, damit die Frage zu verbinden: Auf Basis welcher Annahmen entwerfen wir unsere Strategien?

Ein Tipp für den Alltag

Das Verhalten anderer Menschen lässt sich besser verstehen, wenn man ihre Denkmodelle kennt. Welchen Denkmodellen folgen Ihre Gesprächspartner? Hier sind einige Fragen, mit denen Sie den Grundannahmen in einer Konversation näher kommen können:

  • Warum sollen wir uns so entscheiden – was ist die Annahme dahinter?

  • Über diesen Aspekt bin ich mir noch nicht im Klaren. Können Sie mir helfen, das noch einmal durchzudenken?

  • Was führt Sie zu dieser Entscheidung?

  • Wie hängt das mit der anderen Entscheidung zusammen?

  • Wie sind Sie zu dieser Ansicht gelangt?

  • Wenn Sie das ... sagen, denke ich, dass Sie ... meinen?

Dieser Artikel wurde entnommen aus:

Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): Handlungskompetenz Innovation. Zugänge und Methoden für radikale Sprünge und Innovations-Managementsysteme. Bern: Haupt

Weitere Literaturempfehlungen:

Hengstschläger, Markus (2012): Die Durchschnittsfalle. Gene – Talente – Chancen. Salzburg: Ecowin.

Senge, Peter (2011): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.


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