Früh scheitern, um schnell zu lernen

Früh zu scheitern und schnell zu lernen ist eine sehr hilfreiche Grundüberlegung im Management von Innovations-Prozessen. Wenn wir neue Ideen früh im Entstehungsprozess sicht- und erlebbar machen, zwingen wir uns selbst dazu, aus dem abstrakten Denken herauszutreten und die Idee (das Hirn) mit Herz und Hand zu verbinden. Frühe Prototypen ermöglichen uns, früh zu erkennen, was nicht funktionieren kann. Die Gefahr des Scheiterns reduziert sich und somit auch die Kosten. Fehler, die früh im Innovations-Prozess erkannt werden, sind günstig. Spät erkannte Fehler sind immer teurer.

Auf Zufälle achten

Das Neue entsteht oft nicht, weil man gezielt danach gesucht hat, sondern weil es sich durch Zufall oder Unfall ergibt. Aber wie gut ist Ihre Organisation darauf vorbereitet, in Zufällen und Unfällen das Innovations-Potenzial wahrzunehmen? In einer lebendigen Innovationskultur wird sensiblere Achtsamkeit und Wahrnehmungsfähigkeit für das Neue geübt und gefördert.

Systeme konsequent öffnen

Innovationen benötigen das konsequente und kontrollierte Öffnen des Systems. Allzu oft sind Organisationen zu sehr auf sich selbst bezogen – selbstreferentiell. Innovationsprozesse haben viel mit einem richtigen und intelligenten Öffnen und Schließen der Organisationsgrenzen zu tun. Entscheidend ist der Kontakt zu zwei Gruppen von Stakeholdern – zu Kunden und zu Wissenssystemen.

Innovationsgrad unterscheiden

In der Prozessanlage macht es einen wesentlichen Unterschied, ob eine inkrementelle Innovation oder eine radikale Innovation angestrebt, benötigt oder erwartet wird. Inkrementelle Innovationen sollten so weit als möglich in der bestehenden Organisation, im Regelbetrieb möglich sein. Dafür sind so wenig wie möglich eigene Strukturen wie Steuerungsgruppen etc. zu schaffen.

Für radikale Innovationen werden jedoch völlig neue Spielregeln und Muster benötigt. Wir benötigen stärkere Impulse, mutigere Anlagen sowie andere Systeme als in inkrementellen Bereichen. Beispiele dafür sind: Grundannahmen in Fragen stellen, Parallelsysteme etablieren, Start-ups akquirieren und integrieren, radikale Freiräume einräumen und Regeln brechen, ausreichendes Risikokapital zur Verfügung haben.

Geschäftsmodelle innovieren

Geschäftsmodelle haben eine außergewöhnlich hohe Bedeutung für die Zukunftssicherheit der Organisation: Sie bieten einen wesentlich besseren Imitationsschutz gegenüber dem Wettbewerb als Produkte oder Dienstleistungen. Erfolgreiche Produkte können innerhalb kürzester Zeit kopiert werden. Das Kopieren von Geschäftsmodellen hingegen ist nicht so einfach, weil Geschäftsmodelle viel tiefer in der Organisation und im Selbstverständnis verankert sind.

Erfolgreiche Unternehmen scheitern letztendlich, weil sie den notwendigen Wendepunkt und die Weichenstellung verpassen, um ihr Geschäft neu zu definieren. Sie konzentrieren sich zu sehr auf ihr gegenwärtiges Erfolgskonzept und nehmen sich zu wenig Zeit für die Beschäftigung mit neuen Geschäftsmodellen. Durch diesen Fokus auf den aktuellen Erfolgsweg kann ein anderes, neues Erfolgsmodell, das im Entstehen ist, übersehen werden. Diese Abhängigkeit von einem eingeschlagenen Weg ist eines der sensibelsten Themen in bestehenden Unternehmen.

Organisationsgestaltung

Auch die Art und Weise, wie eine Organisation gestaltet ist, kann ein entscheidender Faktor sein, ob Innovation und Erneuerung überhaupt möglich werden oder eher nicht. Durch eine intelligente Gestaltung können unterschiedliche Dynamiken, Regelwerke und Zukunftshorizonte in ein- und demselben Unternehmen abgebildet werden.