Vier Wege eines Innovations-Managementsystems 
In unserer Arbeit zeigt sich, dass sich der Jahreszyklus als Planungs- und Gestaltungsgrundlage gut bewährt. Durch diesen Zyklus können sich vier Wege ziehen, die gemeinsam ein Innovations-Managementsystem formen. Zusammen ergeben diese Wege ein System, das Innovationen laufend initiiert – eine intelligente Verknüpfung vorausgesetzt.

Der kreative Weg    
Ohne messbare Ziele und direkten Erfolgsdruck werden am kreativen Weg bewusst Freiräume für Menschen mit Innovationsgeist und -kraft geschaffen. Um den Fluss der Ideen zu fördern, gibt es eigens gestaltete Räume für die Kreativarbeit. Den Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern wird die Auseinandersetzung mit Werkzeugen und Methoden des Innovationsmanagements wie Design Thinking, Triz, Brainwriting oder Bionik ermöglicht – auch professionelle Trainerinnen und Trainer werden dafür engagiert. Die Teams werden abteilungs- und oft auch unternehmensübergreifend zusammengesetzt und können frei – ohne Rechtfertigung vor Vorgesetzten oder dem Controlling – über Investitionsmittel verfügen. Zu den formalen Prozessen des Routinemanagements wird eine klare Trennlinie gezogen. 

Der kulturelle Weg     
Wenn sich eine Organisation darüber definieren will, kreativ und innovativ zu sein, müssen Kreativität und Innovationsbereitschaft auch tief in der Unternehmenskultur und im Selbstverständnis aller Organisationsteile verankert werden. Es genügt nicht, eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu gründen und Innovation dorthin auszulagern. Innovation ist auch keine abgrenzbare Funktion in der Person eines zuständigen Innovationsmanagers. Wenn man Innovation als inhärente Eigenschaft einer Organisation will, dann muss sie das Unternehmen als Kultur durchdringen. Um das zu erreichen, müssen vor allem Führungskräfte die gewünschten Werte und Verhaltensmuster in der Linienorganisation und in der Regelkommunikation nicht nur etablieren, sondern vorleben. Meine Kolleginnen und Kollegen befürworten genauso wenig wie ich isolierte Kulturworkshops, in denen an Werten, Verhaltensweisen etc. gearbeitet wird. Solche Work-shops sind zu sehr losgelöst vom eigentlichen Geschehen und trainieren ein Scheinverhalten in einer Scheinwelt. Viel wichtiger ist, Unternehmenskultur im Tagesgeschäft und in der laufenden Kommunikation zu üben und zu leben. Führungskräfte sollten neu gewünschte Kulturmuster vorleben oder diese zumindest zulassen und ermöglichen – umgehend, in ihren Sitzungen und in ihrer laufenden Arbeit. Dem Gesagten müssen auch die Taten folgen. Vor allem in großen Organisationen werden oft Innovationen gefordert, aber die Ressourcen dafür in Form von Zeit und/oder Geld werden nicht zur Verfügung gestellt. 

Der Sichtbarkeits-Weg     
Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen sich an der Innovationsarbeit beteiligen können. Sie sollten einerseits Zugänge und Anregungen finden und andererseits ihre eigenen Ideen sichtbar machen können. Diese Sichtbarkeitsprozesse sind allerdings keine Einbahn – es geht nicht darum, lediglich zu informieren. Veranstaltungen wie Innovationsmessen, Kongresse zu ausgewählten Innovationsfeldern oder Innovationspreise sollen Gespräche, Diskurse und Dialoge anregen. Solche Formate und Dialogräume sind vor allem ein geschützter Rahmen für Personen und Gruppen, die seit Langem unerkannt an Ideen arbeiten und auf diesem Weg Feedback und Anerkennung bekommen können.

Der formale Weg     
In den formalen Prozessen, die zeitlich, organisatorisch und oft auch personell getrennt von den kreativen Prozessen geführt werden, können wieder die gewohnten Managementmethoden angewendet werden. Die Ideen und Vorschläge werden systematisiert, erfasst, bewertet und nach klaren Kriterien selektiert. Im Formalprozess läuft das Projektmanagement, hier werden auch die Finanzierungs- und Förderfragen geklärt. Der Übergang von den kreativen Prozessen zu den formalen Prozessen ist einer der sensibelsten Punkte in einem Innovations-Managementsystem, denn die in den kreativen Prozessen diskutierten Innovationsideen und erste Pilotumsetzungen werden bewertet und in ein formales Projekt oder in die Linienorganisation überführt. Bei diesem Wechsel vom Innovations- zum Routine-management geht es auch um die Frage, welche neuen Themen mit ausreichenden Ressourcen und mit Risikokapital ausgestaltet werden. Die Gefahr daran ist, dass sich in dieser Phase oft wieder die alten Denkmuster durchsetzen und das Neue nicht zugelassen wird. Argumente dafür gibt es genug. An diesem Punkt schlagen wir meistens vor, das bestehende Managementteam, das üblicherweise solche Investitionsentscheidungen trifft, um neutrale Sparringpartner zu ergänzen.

In den drei vorgelagerten Prozessen war eher die Intuition gefragt, denn es ging um Ideen und neue Zugänge. Beim Übergang auf den formalen Weg gewinnen wieder Ziele, Analysen und Planung an Bedeutung. Daher kann es sinnvoll sein, die Projektverantwortlichen bewusst auszuwechseln, weil nun andere Fähigkeiten gefordert sind. Häufig können Innovationsprozesse in dieser Phase vom klassischen Change Management übernommen werden.